【组织架构完善和决策授权提升中层执行力】简单的部门组织架构
第一，组织结构的完善:中小学中层执行力提升的现实保障
1.对中小学组织结构的影响
从上世纪90年代中后期开始，义务教育逐步普及，高校迅速扩招。整个教育链条“前推后拉”的局面，明显促进了处于中间位置的中小学的延伸。不少在区域内有一定影响力的中小学，为了达到所谓“满足社会对优质教育资源的需求，解决发展瓶颈”的目的，纷纷扩大办学规模。随着规模的扩大，组织层次有所提高。年级组、备课组等原本还处于“弱势”层次的单位，以不可阻挡的势头成为中小学内部组织的“实体”(准行政机构)。传统的中小学组织体系受到了冲击和挑战，在裂痕和矛盾的节点上积极尝试前行。例如，在年级组与办公室的关系中，主要有从属(年级组接受办公室的领导)、平行(年级组与办公室为平行关系)、交叉(相关副总裁兼任年级组主任，办公室干部兼任年级组副主任)[1]。在业务处室(教务处、教学部)、年级组、教研组、备课组的关系中，有多种重叠方式。虽然这些方法的有效性因为学校整体文化氛围的影响而具有不确定性，但也不能贸然判断它们在具体学校的大小。但是有一个共同的事实，组织层级越多，层级重叠越多，层级之间的关系越模糊，就越会影响组织效能的提升。探索简洁高效的方法势在必行。
2.中小学中层机构的权责和利益博弈。
从静态的组织结构来看，其形式明显包含了权责甚至利益的要素，而一旦组织结构中注入了“人”的动态要素，权责甚至利益之争就会显著增加。因此，中小学组织结构单元及其成员的增加，自然会使内部中层机构陷入有意或无意的权责利博弈之中。这种游戏自然有利于工作和事业的构成，但其负面消耗会远远大于正面收益。由此看来，在一般意义上，试图化解甚至消除不应有的博弈，才是提升学校管理内涵和绩效的应有选择。但目前我们看到的是，随着机构层级的增加，一些大中小学的权责之争愈演愈烈，甚至陷入了无休止的“内斗”，严重影响了职业进程。从组织结构上看，主要有两个原因。
(1)学校的组织结构层级过多，关系模糊甚至混乱，导致不同层级的管理者无意中出现“缺位”和“越位”，尤其是中层岗位。
(2)校园组织结构中更真实的成分——组织成员整体素质低下或过于参差不齐，导致“意图”之间的名利之争和浓厚的个人功利氛围。
可见，要想在现实背景下继续提高中层执行力，仅靠部分中层管理者的努力不足以达到预期的“有效价值”，必须有效改善组织结构。
3.中层执行力提升法的组织结构改进水平
改善中小学组织结构的目的是通过形式的变化为内容服务。但是，学校改革不等于学校改善。学校改革的核心是通过改变组织模式和形式来改变学校的现状，其改革过程是有限的和不确定的[2]。因此，组织变革作为学校组织结构的改善层面，也具有局限性和不确定性，这往往导致人们在面对变革时的担忧和焦虑。但面对这一困境，采用“乐观主义标准”是我们的自然选择[3]。寻找合适的学校组织结构改革方法，提高中层执行力是当务之急。为此，根据理论指导和现实需要，不妨提出在组织结构改进层面提高中层执行力的方法进行讨论:统筹规划、精简层级、权责明确、有效选拔(干部)。具体来说，可以精简校长办公室(负责决策)成员，保留校长和常务副校长职务(不设其他职务分管副校长)；设立学校“大办公室”(与原“办公室”相对，负责协调)，设立“大办公室”主任、副主任等职务(不设教务处、教务处、政教处、总务处主任、副主任等职务)，负责日常工作的安排和协调。学校的“大办公室”直接管理年级组，年级组直接负责“大办公室”(负责实施)，“大办公室”在师生管理(教育、教学、科研、服务)过程中直接负责校长办公室。这样一来，学校组织整体上似乎还是由校长办公室、办公单位、年级组等组成。，而是其层级关系、成员数量、权责归属等。发生了相对质的变化，成员精简，职责明确是其主要特点。校长室在“上一级”，“大办公室”附属于校长室，年级构成是真正意义上的“中层”，实体地位更加突出。但不可回避的是，“人”才是决定性因素。没有“人”的积极支持，组织结构变革只能是“变革”而不能是“改进”。所以，所谓“有效选择”，自然是指组织结构中更真实的成分，即机构成员的选择。
二、学校决策授权:提高中小学中层执行力的有效驱动力
组织结构的形式上的改变，也就是实质性的提升，只能为中小学组织体系层面的中层执行力提升创造条件，提供保障。学校组织的运行机制是否适合中层的成长发展，尤其是运行机制源头的决策机制能否为中层施展才华提供支持，是中层提高执行力的更大动力。因此，与《关于学校组织结构改革的意见》相一致，对于学校决策机制的构建，仍有必要提出法国式的方法。大量决策研究经典为决策风格的确立提供了宏观基础。如果能结合实际灵活运用甚至合理突破，可能会带来更好的效果。在上述预设的组织框架下，学校决策授权的整体法式有以下几种形式。
1.决策主体从学校层面向中层转变。
由于社会历史的宏观影响和现代企业管理的官僚化，学校中传统的决策者多为一群校长办公室，他们不仅在学校发展的宏观方面起主导作用，在学校管理的中观甚至微观方面也有所动作，有利于学校运作，但也在一定程度上束缚了中层的手脚，不利于中层执行力的提高。中层不能直接参与决策，只能被动执行，往往导致执行中出现“打太极传”的现象。他们往往很难接受决策层可能提出的“明白的要落实，不明白的也要落实，在落实的过程中要明白”的要求。因此，最恰当的策略应该是为中层人员开辟途径，让他们“先了解自己不了解的东西再去实施”[4]，或者“尽可能减少这种不了解，尽量做到* * *知识”[4]再去实施。“让中层明白”最合适的方式就是参与决策。比如在精简校级和中层职位的情况下，将原来强调决策导向的校长办公会议和原来强调任务安排的行政办公会议合并，校级和中层共同参与研究决策。从平台建设来看，将改造传统的决策主体，增强中层对决策的认同感。