追踪过程中数据仪表板建立的逻辑
追踪过程中数据仪表板建立的逻辑
首先，关于逻辑
逻辑是思维的法则和规则。
逻辑是关于思维规律的理论。
中国逻辑学第一人孔子提出“名不正，言不顺，言不顺，礼不顺”的观点，其中就包含了逻辑学。
希腊亚里士多德创立的《范畴与解释》等六部逻辑著作开创了形式逻辑，将思维形式与存在联系起来，根据客观实际阐明了逻辑的范畴。
古印度的《义经》被佛教思想继承和发展，形成了佛教的逻辑。
逻辑是工具性的、普遍性的、基础性的。
逻辑是西方人建立科学的基础。
在联合国规定的所有基础学科中，数学排第一，逻辑排第二。
在国外，学生从小学到初中到高中再到大学都要学逻辑，而国内的学生缺少这门课。
逻辑无处不在，逻辑思维无处不在。
逻辑思维要学，要说，要用，否则会乱，想当然。
不合逻辑的思维的规则是理所当然的，不合逻辑的规则不会长久。
二、建立酵母数据仪表板的逻辑
1，关联组织和个人
组织有使命愿景价值观，并在此基础上运用战略、战术和方法来实现。
个人有一个使命愿景和目标，在此基础上学会总结和实现。
工作场是组织与个人之间的互动场。在交互中，有两个从天上到地上，从地上到天上的飞轮。数据仪表板中的预置数据都是基于对实际组织的认知和预测而选取的。在这个过程中，组织销售目标、经理购买目标以及经理销售目标和员工购买目标都应该在目标设定过程中完成。
Sell+Buy可以完成组织与个人的链接，让组织使命愿景的诉求与个人使命愿景的内在驱动力同频振动，“车在同一轨道，书在同一轨道，线在同一轨道”。
链接是组织销售和个人购买的统一。
2.把部分和整体联系起来
组织是由人组成的，人在部门，所以有一个部分，也有一个整体。
数据仪表板中的关键数据不仅是组织认为关键的数据，也是部门认为关键的数据。
组织代表整体，每个部门都是一部分。协调、配合、支持“做”并不难，但主观能动性发动“我要做”就难了，因为数据仪表盘里的关键数据都是选定的。
这不是因为具体谁跟谁，而是人性使然，因为性格和人格的机智可以灵活一时，但肯定行不通长久。
链接是为了平衡整体与部分、不同部分之间的关系。
3.连接现在和未来
关键数据的选择是短期和短线，叫现在；也被中长期称为未来。
中短期数据体现为月度、季度甚至年度指标和要求，中长期数据体现为一年、两年甚至三到五年的方向和目标，尤其是方向和目标下的配套机制和规则。
链接是在选择关键数据时考虑现在和将来的连接因素。
4.链接编号和数据
数字是对领域实力的直接描述，无论是业务还是职能部门，从电话数量、访问量、客单价、商品、用电量、采购、直播时长、搜索简历、面试等。，都是数字。
在保证数字真实的基础上，数据是数字之后的处理。
数字化不是一个组织精细管理的本质特征，但数字化是。不经过梳理分析，不看过程、变化、趋势，堆砌一堆数字，基本没有意义。
在数据的基础上，信息化、智能化、协作化、远程化才更有价值和意义。
在一个组织中，数字通过对数据的梳理和整合发挥作用，然后组织就可以作为判断和决策的依据。
三、酵母是如何做数据处理的？
1，结果报告逻辑
1)前提是正确的
两个正确的认识。
第一，正规商业要有基本目标、优秀目标、梦想目标的层次差。不同的层次意味着促进人类主动性的不同机制。
第二，创新业务要有一个基于组织自身认知的射击目标和试错的机制，更重要的是一个激发人的主动性和内驱力以促进创新业务实现的机制。
机制就是在把人当人看，知道人心，了解人性的基础上，一切扭曲人性，击中人心扳机的东西。抄袭他们是没有用的，只能“无中生有”。
当目标确定后，这个过程就完成了。
俗话说“兵马未动，粮草先行。”如果刘邦只读那一层兵粮牛马饲料，就没有张亮，也就没有所谓的汉朝。比兵马粮草早动的是“农田”之后的机制。
看不懂这一层是千年误解。
读史讲的是人性和人心。
马云也明白这一点，用未来换来了今天。
2)总体经营目标预测
目标=存量+增量。
这是常规目标的制定。这个过程也是一个自上而下，自下而上的卖出+买入过程。存量有存量的策略，增量有增量的支撑。
3)创新业务目标预测
创新业务不同于常规业务，需要一个绝对的过程。基于组织的实际情况，综合考虑人、财、务，然后设定预测目标，再尝试商业模式运行。它可以借鉴他山，但需要内化内生。
3)目标拆卸
常规业务按照产品线、时间、区域、团队维度拆解，直到无法再拆解，这既是一个卖的过程，也是一个买的过程。
如果情况有变，可能会白拆，如果不提前拆，会无所适从，不知所措。
创新业务也在拆解，但回顾的频率高于常规业务，在回顾过程中不断修正目标、策略和方法。
2.流程报告逻辑
1)预置可追溯流程
没有过程就没有结果，强调过程的重要性，尤其是可以复制的过程。
流程复制什么？
业务流程，流程中的关键节点，流程中的影响因素。
如果只有一个二叔能解决问题，得到结果，这个过程就没有价值和意义，因为一般不可能复制那个“二叔”
2)业务流程和关键指标(OKR、关键绩效指标)
条条大路通罗马。这是信仰，也是理论。
理论可以丰满，现实需要灵活。
根据具体的政策、行业、产品以及红海或蓝海的环境，制定执行业务流程和关键指标。但是通过评审可以找到不同的流程渠道(流程可以多维度存储)，只要不违背原则和规律，包括中间的关键指标，让不同特点的合作伙伴有更多复制的可能。
创新业务比较典型，每一步回顾都有商业价值实践和风格的总结和提炼。
这也是每一个有商业价值的公司的宝贵秘密库。
3)性能因素
业绩=心态*数量*转化率*商品数量*客单价。
在现场，一个组织的产品往往是产品矩阵，其绩效往往是∑绩效，最后是总绩效的排名，但每个现场力量的绩效构成往往是不同的，虽然有相同的政策、环境和产品影响因素。
心态，数量，转化率，商品数量，客单价，都是虚的，都是假的，本质真的是考虑人性，人心之后的自我选择。
很多机构感叹人才留不住，因为人才的终极考量是安全感、价值实现和持续升值。
组织不仅要倡导自己的文化，还要审视自己的制度和规则。
组织如此，社会如此，国家也是如此。
哪个组织的制度和机制更贴近人心和人性，哪个组织胜出的概率更大，不是绝对的必然，但确实如此。
3.财务报表的逻辑
1)合法，公正，有用
Cherry在课上没讲，可能是因为她没做金融，可能是因为金融更有收获，没必要。
2)法律
组织的社会责任和义务，除了员工的工资等因素外，还应满足和完成政府的政策、税收等责任和义务。
违反法律将导致红牌。
3)公正
对于一个组织来说，随着组织与外部的互动，实现了销售和利润的目标，但需要在循环中具有可持续性，而可持续性的驱动力之一就是部门和个人应该获得的收入。
不公平就要用脚投票。
4)有用
有用和没用，哪里有用取决于认知取向。
财务成本预算和控制、资金安全检测、投资功能、连接现在和未来的规则等。都有用。
学科是分开的，但组织是统一的。无论组织是否意识到这一点，人力资源会计和人力资本计量都是每个组织精细化管理的重要组成部分。
组织能力和价值的财务视角就是这样体现的。
四。结论
组织数据仪表板建立的逻辑是首选。
选择取决于认知。
认知不是一个高大上的词，很中性。起点和基础是组织中的各种有机联系，突出的是个人与组织、部分与整体、现在与未来、数字与数据的联系，对组织的可持续成长起着关键作用。
认知的产品之一是组织中的文化。
文化是员工在组织倡导中做出的外化展示，中间过程是组织数字仪表盘中选取并体现的关键数据。
组织和员工都需要这些数据。
当两种数据趋于重合时，就是组织文化展现实力之日。[/cp]